I anledning af FPUs 50 års jubilæum og udgivelsen af en jubilæumsbog tidligere i år talte vi med en række nuværende og tidligere FPU-medlemmer om deres oplevelser i luftfart. Nogle har været med fra start i de gyldne tider, andre har færre år i luftfart på bagen. Fælles for dem alle er kærligheden til og glæden ved at flyve. Deres historier er med til at danne et billede af FPU og af luftfart, som det har været, og som det er nu. I en ny serie, “Medlemmerne fortæller,” på luftfart.nu deler vi disse portrætter.
Thilde Waast, formand i FPU
Tidl. kabineansat i Cimber.
F. 1977. Medlem af FPU i 2000.
Et kongejob
Det var tilfældigt, at jeg kom ind i luftfart. Jeg havde andre planer, men jeg rendte ind i en gammel veninde, der lige havde fået job som stewardesse i SAS, og det lød meget godt. Jeg søgte i en række selskaber og faldt tilfældigt over Cimber Air. Jeg startede på kursus i december 1999 i Sønderborg, hvor vi i 14 dage var indlogeret i en lille lejlighed på hovedgaden over Cimbers rejsebureau.
Allerede dengang i 2000 syntes jeg, at det var et kongejob at være stewardesse. Det var sjovt, og jeg kunne lide hverdagene. Vi fløj mange korte ture, og der var et stort skifte af passagerer og kolleger. Nogle kolleger kunne fortælle, at det havde været meget federe engang, og man hørte historier om dengang, det var rigtig sjovt, men det påvirkede ikke mig negativt. Der var drøn på, og jeg syntes, at det var så fedt at være i.
Det første, jeg gjorde, da jeg fik min første løncheck, var at gå ned og købe en fabriksny Peugeot 206. Jeg havde travlt med at køre rundt og spille smart i min nye bil og gå i byen i mine guldstøvler. Det var en skidesjov tilværelse. Vi havde travlt og fløj meget, men jeg havde et ungt menneskes høje energiniveau og appetit på den tilværelse.
11. september
11. september 2001 var den største mavepuster. Som ungt menneske har man ikke så meget livserfaring, og lige pludselig oplevede jeg, hvor meget verden kan forandre sig på få minutter. Jeg var ikke i tvivl om alvoren. Jeg havde fri den dag og stod og lavede mad. Min nuværende mand ringede hjem og sagde, at der var ild i World Trade Center. Vi skruede over på CNN og så det live, da det andet fly ramte. Hele verden gik i stå i det øjeblik.
Det var længe siden, at der havde været terror i luftfart. Det var chokerende og lammende. Vi havde vænnet os til, at luftfart var enormt sikkert. Lige pludselig var man kolleger med alle i luftfart. Den dag gik under huden på en. Både fordi det var en overlagt handling, og fordi kolleger mistede deres liv. I dag er det stadig de flyvendes historier, jeg får det største sug i maven af, selvom 3.000 andre mennesker også døde, mens de var på arbejde den dag. Man havde en enorm identifikation med dem, der sad om bord på flyene og de kolleger, der blev ramt af det.
Jeg blev ikke bange for at flyve, men jeg kunne mærke de forandringer, der kom. Hele den måde, som hverdagen i lufthavnen fungerede på, ændrede sig. Før 11. september skulle vi ikke engang igennem security. Vi parkerede bare bilen og gik ind med adgangskort og adgangskode. Heller ikke os flyvende måtte have de ting med om bord, som vi plejede. Lufthansa havde sådan nogle øloplukkere med en spids ende, som var gode at åbne dåser med, men dem kunne vi ikke få med. Verden ændrede sig, og branchen ændrede sig, men jeg oplevede finanskrisen og nu coronakrisen som et meget hårdere slag for luftfarten.
Faglig sekretær og Sterling-konkurs
Jeg blev formand for Cimber Cabin Union i 2004 og dermed bestyrelsesmedlem i FPU, men FPU fyldte ikke meget i min bevidsthed. Vi løste jo mange opgaver selv. Måske for mange. FPU var på det tidspunkt en meget anderledes organisation. Vi kom ikke hinanden så meget ved på tværs af selskaberne. Da Anders [Anders Mark Jensen, FPUs nuværende næstformand, red.] startede, var han en ungdomsbombe med revolutionssind. Vi fandt som afdelingsformænd ud af, at det ikke fungerede skidegodt i den her forening.
Der var masser af fokus på piloterne, men arbejdet omkring kabinen blev ikke prioriteret. Det blev vi nødt til at gøre noget ved. Jeg var stadig glad for mit job som kabineansat, men jeg blev ansat som faglig sekretær med ansvar for kabinen i 2008 og tog orlov fra Cimber.
Det var dejligt fredeligt de første par måneder. Jeg havde tid til at ringe til alle de tillidsvalgte en gang om ugen og høre, hvordan det gik. Og så gik Sterling konkurs. Hele verden blev vendt på hovedet. Den eneste erfaring, jeg havde, var som tillidsrepræsentant, og så stod jeg pludselig og skulle håndtere en konkurs for nogle medlemmer, som var dybt berørte, chokerede og frustrerede. Det var rigtig svært. Man prøver at gøre alt, hvad man kan, men man kunne ikke hjælpe dem med det, som de allerhelst ville: At det ikke var sket. På det tidspunkt var det danmarkshistoriens største konkurs. 579 medlemmer ud af vores 1.400 blev ramt.
Sterling var en stor og gammel aktør i luftfart. Da jeg startede i FPU, troede jeg, at jeg skulle rode med overenskomster og forhandle. Dengang var alt overenskomstdækket og ordnet. Efter konkursen åbnede der sig et helt andet marked. Vi skulle organisere de nye aktører, som kom i kølvandet på konkursen. Vi gik fra at vedligeholde overenskomster til at tegne nye. Det var en helt anden opgave, end hvad nogen havde beskæftiget sig med de sidste 20-30 år. FPU har fået meget hug for håndteringen af konkursen. Vi var slet ikke som organisation klar til at håndtere en konkurs i den størrelse. Den støtte, vi fik som medlemmer af Serviceforbundet, kunne også have været bedre.
Forandringer tager 10 år
Konkursen gjorde det meget tydeligt for os, der havde et ønske om at forandre FPU og gøre det bedre til en organisation, at der var behov for forandring. Jeg blev valgt til formand i 2011. Ikke alle syntes, at det var særligt interessant at skulle have en kabineansat som formand. Det blev diskuteret både direkte og i krogene. Det blev også meget heftigt, da Anders, som også var kabineansat, stillede op til næstformandsposten. Der tog vi en runde diskussioner en gang til.
På det tidspunkt sagde bestyrelsen, at det var fem minutter i lukketid for FPU, og hvis ikke foreningen begyndte at levere noget, var der ingen grund til at fortsætte. For første gang begyndte FPU at arbejde strategisk. Vi lavede otte strategipunket, som vi skulle arbejde med. Én af Anders’ og mine målsætninger var bedre beredskab i forhold til konkurser – både med kommunikation og juridisk hjælp. Vi havde heldigvis en bestyrelse, som var dedikerede.
Man siger, at det tager mellem fem og ti år at skabe organisationsforandringer, hvis man har en dedikeret ledelse og bestyrelse. Vi satsede alt på at lykkes, og det var en luksus at have en bestyrelse, der gav lov til det. Bestyrelsen var meget klare med, at hvis ikke vi lykkedes, skulle FPU lukke, og der var opbakning til at sætte alt på et bræt. Vi turde tage nogle chancer. Det blev startskuddet til at vende foreningen rundt.
Ryanair
Det første års tid som ledelse følte vi, at nu kørte det virkelig. Når vi selv kigger tilbage, griner vi lidt af os selv. Sådan to unge mennesker. Men vi havde det relativt roligt. Vi havde ikke højdrama. Vi fik det første års tid til at tænke over, hvad vi kunne gøre anderledes. En af vores ambitioner var en højere grad af professionalisme. Vi ville have mere professionel hjælp til det juridiske og til kommunikation.
Den første markante begivenhed var i 2012, da Ryanair åbnede en base i Billund. Det var mildest talt en falliterklæring for os. Vi kom ikke i mål med at lave en overenskomst med Ryanair, og vi havde ikke muskel til at få gjort noget ved det. Basen i Billund indvarslede en æra, hvor vi blev nødt til at definere, hvad vi skulle kunne som organisation på det moderne luftfartsmarked. De gamle hæderkronede selskaber kom under pres. Vi blev for alvor vækket til live. Vi prøvede i en periode at se, om vi kunne samle DPF, FPU og CUD, men det lykkedes desværre aldrig. Vi indså, at vi måtte klare det selv.
I 2014 offentliggjorde Ryanair, at de ville lave en base i København. Vi var i historisk dårlig forfatning i 2014. Den sommer havde vi vores laveste medlemstal nogensinde. Vi kunne dårligt bære vores egen vægt. Vi endte med at føre en rimelig heftig kampagne og arbejdsretssag mod Ryanair. Vi havde alt på spil. Det handlede om vores ret til at lave overenskomst. Havde vi tabt den, havde vi været ilde stedt, men det blev en stor sejr for FPU. Ryanair lykkedes ikke med at lave en base i København. Vi fik vist os selv og bestyrelsen, at vi kunne lykkes.
Farvel til Serviceforbundet
Efter Ryanairsagen skete der en lang række ting i relation til Serviceforbundet. Vi havde masser af diskussioner med Serviceforbundet, og vi fik ikke den støtte, vi havde brug for. Vi var i mindretal, og det vi ønskede som organisation, ønskede de andre i Serviceforbundet ikke. Anders og jeg havde den længste og mest seriøse samtale, vi nogensinde har haft, da vi skulle finde ud af, om vi skulle meldes ud af Serviceforbundet. Kunne vi overhovedet bringe os selv i en situation, hvor vi skulle klare os selv? Det virkede ikke realistisk, fordi vi var så lille en organisation.
Den 29. april 2016 trådte vi ud af Serviceforbundet med 12 måneders varsel. Vi havde ikke noget alternativ på plads. Vi havde sendt et brev til Dansk Jernbaneforbund, som vi havde en god relation til fra internationalt samarbejde, og vi var i gang med at forhandle med dem. Vi var fuldstændig uafklarede. Den 1. maj 2017 flyttede vi ind i kælderen på Søndermarksvej i Valby hos Dansk Jernbaneforbund. Vi havde ingenting. Ingen emailadresser, ingen mobiler, alle vores gamle email-korrespondancer havde vi ikke fået udleveret fra Serviceforbundet endnu. Vi stod med nogle medarbejdere og nogle flyttekasser og skulle reelt starte forfra.
Det var i virkeligheden først der, at vi fik frigivet det potentiale, som FPU havde. Vi nåede et godt stykke vej de første seks år, men først der kunne vi for alvor komme videre med vores ambitioner om blandt andet et godt konkursberedskab. To tredjedele af medlemskontingentet var gået til Serviceforbundet. Nu kunne vi ansætte en advokat og kommunikationsfolk.
Det første år var drøjt. Vi skulle finde vores ben. Der var mange modsatrettede opgaver som formand. Den ene dag tænkte jeg: ”Hvor er det fedt, at vi ikke skal spørge nogen om noget, når vi tager beslutninger.” Den frihed var nærmest berusende. Vi stod ikke til ansvar over for andre end os selv og vores hovedbestyrelse. Og næste dag kom der så en opgave, hvor man tænkte: ”Gud, skal jeg tage mig af det.” Det kunne man se, hvad Serviceforbundet havde løst for os.
Ikke færdige med at udvikle FPU
Vores samarbejde med Dansk Jernbaneforbund har været fantastisk godt. Det er en gammel organisation, så når vi har været i tvivl, har vi fået en enorm god støtte fra dem. De har været så gode og velvillige. Jeg er ikke i tvivl om, at det var det rigtig at melde os ud. Friheden overstiger langt minusserne. Men det var fandme hårdt arbejde.
Vi er slet ikke færdige med at lære og udvikle os. Anders og jeg har aldrig haft det som mål at komme i mål. Coronakrisen er uden tvivl den største krise, vi har været igennem. Den har haft de største konsekvenser for vores medlemmer. Det har været så massivt for alle på en gang. Vi har dygtiggjort os i at klare kriser og udfordringer, men her var det alle på engang. Alle vores tillidsvalgte og alle medlemmer havde brug for hjælp i en situation, hvor vi ikke havde svar, fordi de ikke fandtes. Presset har været helt anderledes, men jeg har også oplevet, at vi endelig havde skabt en organisation, der kunne møde det pres. Vi kunne ikke fikse alt på engang, og vi har ikke kunnet redde alle folks job, men vi var for første gang nogensinde et sted, hvor vi havde noget kvalificeret at byde på. For mig er det et udtryk for, at vi er kommet i mål med den professionalisme, vi ønskede os. Det er træls at have så meget erfaring i konkurs, men på den anden side kan vi tilbyde hurtigere og bedre hjælp. Vi var i et helt andet gear i år med konkurserne i Jet Time og hos Norwegians to pilotgrupper.
Det lange, seje træk fra 2010 til i dag har betalt sig, men det er ikke ens betydning med, at vi er i mål. Tværtimod. Anders og jeg ville synes, at det var en falliterklæring, hvis ikke vi havde mere at forandre. Vi kan stadig blive bedre, og vi kigger ind i et arbejdsmarked, som kommer til at blive helt anderledes. Det kommer til at blive et par drøje år i luftfart, og noget af det vigtigste, vi kan kæmpe for, er at skabe mulighed for, at der er jobs i Danmark.